沃爾瑪終于打贏了西爾斯,但是新零售來了

時間:18年11月15日 作者:國泰君安零售團隊

10月22日,馳騁美國大地125個年頭的美國零售業巨頭西爾斯正式遞交了破產申請。

 

百貨行業的遲暮早已不是新聞,西爾斯的破產也標志著它與沃爾瑪自上個世紀以來的對峙最終分出了勝負。

 

面對沃爾瑪和來勢洶洶的超市行業,希爾斯鏖戰數十年后黯然落敗,而面對從電子商務升維而來的數據驅動型新零售行業,沃爾瑪發現自己不知不覺間站上了曾經對手的位置。

 

國泰君安零售團隊深度復盤了美國超市業的發展歷程,看看“當曾經的新零售,遇上新零售”,究竟該如何應對?

 

 

01

后生可畏

 

 

美國第一家超市誕生于1930年。

 

彼時的美國,正深陷于經濟大蕭條的泥沼之中。人均GDP與可支配收入大幅下降,消費能力減弱,超市業態憑借規模效應降低了商品的銷售價格,滿足當時人們的消費需求。

 

同時,冰箱的普及使得消費者的單次購買量得以大幅增加,新的消費習慣也使得超市業態迎來爆發式增長:

 

1932年,美國全國僅有300家超市,7年后達到4982家,相比1932年增長15.6倍,年增長率近50%。

 

到了60年代,三分之二的美國家庭達到中等收入水平,汽車消費迅速普及,大部分美國家庭至少擁有一輛私家車,城鎮化率超過70%,居住逐漸由城市向郊區聚集。超市隨之進入快速擴張的繁榮時期,超市渠道銷售額占日雜銷售額的比重從1939年的10%增長到1967年66.7%。

 

這一階段也孵化出了后來與百年零售老店西爾斯分庭抗禮的全球零售巨頭——沃爾瑪。

 

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓于1950年在本頓維爾市中心開設了首家“Walton’s 5&10”同名商店。本頓維爾是一座位于阿肯色州、密蘇里州、堪薩斯州和俄克拉荷馬州四州交界處的小鎮,優越的地理位置充分幫助沃爾頓搜集和分析消費者需求。

 

在同名店取得成功以后,1962年山姆又在阿肯色州開出了第一家沃爾瑪商店,并開啟了早期的區域擴張之路,到1970年,沃爾瑪已擁有32家門店,區域密集策略初顯成效。1972年,沃爾瑪在紐交所上市,充足的資金儲備為進一步擴張奠定了基礎。

 

早期沃爾瑪堅守“農村包圍城市+區域密集”戰略,充分利用自身的區位優勢,在競爭者較少、成本較低的鄉鎮地區加速擴張,在依靠低價吸引消費者的同時,提供優越的服務以建立穩定的“回頭客”群體。

 

1968年至1980年,沃爾瑪年銷售額從1260萬美元增長到12.5億美元,復合增長率高達46.7%;凈利潤從50萬美元增長到4120萬美元,年復合增長率為44.4%。

 

1980年,沃爾瑪一舉成為美國唯一一家營收超過10億美元的區域性零售公司。

 

 

 

數據來源:公司公告,國泰君安證券研究

(注:FY1975,公司改用“后進先出”存貨成本估值方法以致凈利潤減少234萬美元)

 

 

02

群雄逐鹿

 

 

1980年,美國的超市百花齊放,出現了以全食超市為代表的高端有機食品超市,以好市多為代表的會員制倉儲式超市,且都在各自的細分領域大獲成功。

 

數據來源:彭博,國泰君安證券研究(截至2018年10月15日)

 

1993 年,第一家會員制超市 Price Club 與 Costco 合并成為美國最大的連鎖會員超市,整合后的會員制倉儲超市形成了Costco、Sam’ s Club(沃爾瑪旗下)和BJ’s Wholesale Club的三巨頭格局。

 

在整合兼并的行業大背景下,美國超市企業在1990-2010年經歷了市場集中度的高速提升——美國日雜食品銷售CR4 由1992年的17%升至2010年的37%。

 

集中度的提升促使龍頭企業盈利能力進一步加強:沃爾瑪的毛利率從1996年的20.36%穩步提升至 2010 年的24.48%;1992年-2010年, 全美五大超市企業的平均毛利率由 22.8%提升至25.7%。

 

數據來源:Bloomberg, 國泰君安證券研究

 

依托行業快速增長的紅利,沃爾瑪從精準定價、優化供應鏈、完善內部機制等三方面構建競爭壁壘——天天低價廣告深入人心,價格策略穩固消費群體。

 

自“天天低價”的口號提出以來,沃爾瑪作為折扣商店便一直奉行,通過及時比價,做到相同商品比其他競爭對手價格更低,并保持一定的促銷以吸引消費者。

 

1971年,沃爾瑪在阿肯色州建立了第一家配送中心;80年代,物流中心建設速度提升與毗鄰配送中心布局門店并行,保證新開門店距離物流中心小于500公里,提高配送效率的同時降低運輸成本。同時,沃爾瑪組建了自己的運輸車隊,并實現每家店每周至少完成五次貨車配貨,1989財年其運輸車隊實現超過30萬次門店配送。

 

沃爾瑪致力于打造“人員支持系統”,1983年,沃爾瑪在25家門店安裝了UPC(Uniform Product Code,商品統一代碼)掃描設備,并于1989年實現全部門店覆蓋;1985年,沃爾瑪購買衛星溝通系統以加強所有門店及物流中心與總部辦公室之間的聯絡,旨在提高門店間的溝通及數據傳輸效率,試運行后于1986年在所有門店使用,大幅提升物流效率。

 

憑借逐步確立的競爭優勢,沃爾瑪的營收從FY1981的16.4億美元增長到FY1990的258.1億美元,復合增長率高達35.8%,凈利潤從0.6億美元增長到10.8億美元,符合增長率39%,最終于FY1991超越西爾斯成為美國最大的零售企業。

 

90年代初期,面對美國經濟下滑、國內零售市場趨向飽和的挑戰,沃爾瑪開始將商業版圖擴張至海外。

 

1991年首家沃爾瑪商店在墨西哥城開業,標志著沃爾瑪開啟全球擴張之路;1993年沃爾瑪國際部成立,加速全球布局進程,先后進入了南美、亞洲、歐洲和非洲市場。

 

數據來源:Zephyr,Osiris,國泰君安證券研究

 

 

03

壞時代的好生意

 

 

時間來到2007年,次貸危機席卷美國。

 

百貨零售業的勢微已成定局。經濟危機刺破了信貸繁榮的泡沫,刺不破美國民眾對美好生活的向往:具有必選消費的剛需屬性的超市行業,在GDP、CPI大幅震蕩期美國超市行業營收增速始終保持正增長。

 

尤其在 2009 年金融危機后美國經濟下行期,CPI 和 GDP 均陷入負增長,但同期龍頭超市企業的營收仍然維持正增長,剛性凸顯。

 

數據來源:Wind,國泰君安證券研究

 

不過由于超市營收增長與GDP增速以及CPI增速呈明顯的正相關性,超市行業還是感受到了冬天的凜冽。

 

沃爾瑪營收在上世紀80年代全國擴張期快速發展,大多數年份增長率都在30%以上,凈利潤也快速增長。

 

進入90年代,沃爾瑪開啟全球擴張之路,營收和凈利仍維持較高增速,大多數年份都在15%以上,到2009財年,公司收入達到4043億美元,凈利潤達到134億美元。

 

2009年后,隨著全球布局初步完成以及電商對線下零售帶來的沖擊,沃爾瑪營收增速下滑,到2018財年,沃爾瑪營收5003億美元,另一方面,沃爾瑪繼續加大電商業務和海外市場布局,投入巨大,導致近年來凈利潤出現下滑,2018財年沃爾瑪GAAP凈利率下降至1.97%。

 

數據來源:Wind,國泰君安證券研究


總結沃爾瑪過去幾十年的成功,主要是依托規模效應、供應鏈管理以及費用控制等來實現“天天低價”的經營戰略

沃爾瑪的口號是“天天低價”,相同商品力求比其他零售商價格更低,為了實現這一目標公司堅持:

1)規模效應保證議價能力,沃爾瑪堅持持續擴張,到2018財年已經擁有1.17萬家門店,經營面積達1.08億平方米,是全球最大的超市企業,這使得沃爾瑪對上游供應商擁有強大的議價能力;

2)卓越的供應鏈管理能力,沃爾瑪深入供應鏈上游,直采比例高,同時大力發展自有品牌,每家門店周圍500公里以內都有物流中心,保證供應鏈效率;

早在1997年,沃爾瑪開始使用一種手持電腦,公司內部稱之為“magic wand”,通過射頻網絡連接所有門店終端。內部信息系統的升級為每一名員工建立起了解全球沃爾瑪商品信息的通道,能夠及時跟蹤在貨架、在配送及在物流中心的商品存貨的具體情況。

3)嚴格的費用控制,沃爾瑪大多數年份費用率都在20%以下。

沃爾瑪善于在內部管理的細節處做到費用節約,以降低管理費用:比如沃爾瑪所有辦公室保持簡單的裝修,并配備以門店銷售不掉的洗手液、卷紙等辦公生活用品。

其次,沃爾瑪傾向在成熟門店附近新設門店,統一培訓促銷部門的美工技術并精確計算宣傳彩頁的印刷數量以節約宣傳成本,因此公司的市場費用也低于同行。

在快速擴張期,沃爾瑪還實行“售后反租”模式,即將自建物業出售再用低價租回來,這種方式一方面可以為快速擴張提供充足的資金,另一方面還可以降低租金成本。


04

輪回

 

 

冬去春來。從危機中復蘇的沃爾瑪,發現自己成了顧客 “最熟悉的陌生人”。

 

與傳統超市“大而全”的經營模式不同,美國零售商好市多 (COST.O) 消費前已經幫助用戶做過產品過濾,為其提供品質化產品,每一個品類通過采購團隊調研只精選2-3個品牌,門店平均只有3700多個SKU,但這些產品種類足以覆蓋人們日常生活的方方面面。

 

好市多 (COST.O) 于1995年推出自有品牌Kirkland Signature,目前Kirkland Signature在好市多的SKU占比達20%,由于質量好、價格低而深受美國人民的喜愛,已經發展為全美銷量第一的健康品牌。

 

好市多自有品牌

Kirkland Signature

主要以食品為主

數據來源:公司官網

 

伴隨著Kirkland Signature越來越受歡迎,其收入占比也在不斷提升,2017年該品牌銷售收入占營收比例已經達到27%。

 

好市多自有品牌

Kirkland Signature

銷售占比不斷提升

 

數據來源:公司公告,國泰君安證券研究

 

 

近年來,全球零售企業都面臨電商對于線下零售的沖擊,而好市多 (COST.O) 卻在金融危機后實現二次成長:2009-2017年收入復合增速8%,凈利潤復合增速12%:2017年公司營收達到1290億美元,同比增長8.68%;凈利潤27億美元,同比增長14%,是僅次于沃爾瑪的全美第二大超市企業。

 

Costco營收持續快速增長

數據來源:公司公告,國泰君安證券研究

 

Costco凈利潤伴隨

營收增長不斷增加

 

數據來源:公司公告,國泰君安證券研究

 

不同于傳統的超市企業,倉儲會員制超企好市多不僅通過商品差價來賺取利潤,同時利用低價精選模式來引流,通過會員費來實現盈利的。

 

在這一模式下,公司與會員站在同一戰線上,僅將公司毛利維持在13%左右,爭取為會員提供價格最低的高品質商品,而非努力擴大買賣差價來保持盈利。

 

Costco低價精選+會員制度實現良性循壞

 

數據來源:國泰君安證券研究

 

Costco毛利率顯著低于其他超市企業(%)

數據來源:公司公告,國泰君安證券研究

 

好市多低價精選的特點培養了大量忠實的顧客,而優良的口碑又不斷吸引著新會員的加入。從2006年到2017年,好市多會員人數從4770萬人增長至9030萬人 (包含家庭卡會員),而會員的續簽率也在不斷提升,從86%提升到90%的水平,顧客忠實度很高。

 

過去10年,沃爾瑪和克羅格的坪效基本處于4000-7000美元/平方米/年的水平,而好市多坪效則超過了12000美元/平方米/年,人效更是超過50萬美元/人/年,相比之下,沃爾瑪和克羅格的人效只有20萬美元/人/年,差距超過2倍,這也證明了好市多低價精選模式吸引顧客消費的魅力。

 

好市多的成功之路說明了真正提升性價比和購物體驗的零售企業將受到消費者青睞,完善的供應鏈體系建立成本優勢,自有品牌構筑差異化亮點。

 

 

 

 

從百貨到超市,從超市到倉儲會員店和電子商務,變的是零售的形式,不變的是零售的本質。

 

超市行業以銷售生鮮、食品、日用品等民生產品為主,具備穿越周期的能力。若參考國際經驗,規模效應終將推動行業集中度提高和企業盈利能力提升,生鮮消費升級也將推動超市渠道滲透率提升,最終超市行業有望誕生超大市值公司。

 

我們判斷,未來具備以下競爭優勢的企業更有希望脫穎而出,實現長期成長:

 

  1. 牢牢把握生鮮供應鏈優勢:生鮮高周轉、低毛利、運輸成本高,高度依賴線下,難以被電商取代;

  2. 積極擁抱線上線下融合,大力推廣到家服務的企業:通過與巨頭合作或自建的方式開展到家服務,滿足消費者立體化消費需求;

  3. 運營效率出眾,具備持續擴張能力:超市行業最終以規模和效率取勝,只有具備異地擴張能力和運營效率領先的企業才能實現持續增長,規模優勢同時又會助力企業擴張,形成正向循環。

 


(聲明:本文僅代表作者觀點,不構成任何投資建議。)

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